Miten Museovirasto onnistuu strategisessa johtamisessa?

Museovirasto on perustettu vuonna 1884 ja tunnettu nykyisellä nimellään vuodesta 1972. Sivistyshallinnon uudistuksen seurauksena vuodenvaihteessa astui voimaan uusi laki Museovirastosta, ja sen aiempien tehtävien joukkoon liitettiin Suomenlinnan maailmanperintökohteen ylläpito, mukaan lukien mm. asuntojen ja liiketilojen vuokraus. Viraston henkilöstömäärä nousi 80:llä, ja nyt Museovirasto on noin 400 kulttuuriperintöalan ammattilaisen työpaikka.

Uuden tilanteen myötä on tarpeen laatia myös uusi strategia, jossa määritellään, miten fuusion toiminnallinen synergia ja tavoitellut taloudelliset hyödyt voidaan realisoida.

Epäilemättä helpommin sanottu kuin tehty, sillä onnistuneiden fuusioiden malleja ei ole tullut vastaan ylen määrin. Siitä huolimatta lähtötason tavoitteena on oltava onnistuva, strategisesti johdettu muutos. Strategisten tavoitteiden määrittely lienee tämän kokonaisuuden helpoimpia vaiheita. Se on helppoa erityisesti silloin, jos tavoitteeksi asetetaan, että tulevaisuudessa kaikkea on vain yksinkertaisesti enemmän.

Strategisten tavoitteiden asettamista vaikeuttaa se, että niiden on perustuttava analyyseihin: missä olemme nyt ja mihin toimintaympäristömme on menossa.

Jos ei tiedä missä on, ei tiedä miten pääsee perille

Strategiatyötäni ohjaa menestyksetön suunnistajaurani. Suunnistajana minulle oli aina helpointa määrittää, mille rastille olen menossa. Perille pääsemisen teki vaikeaksi se, että harvoin tiesin, missä olin. Myöskään kartanlukutaitoni ei mahdollistanut riittävän kuvan rakentamista siitä, millaista maastoa oli edessä. Tämän seurauksena reitti oli usein kivinen. Lisäksi säännöllisesti yliarvioin kuntoni. Kaiken tämän tuloksena pääsin maaliin aina hitaammin kuin olin tavoitellut, jos ollenkaan.

Museovirastossa strategiatyömme alkaa nykytilan analyysistä. Tämä tulee olemaan monelle tylsähkö strategiatyön vaihe, sillä usein kukoistavan tulevaisuuden maalaaminen on motivoivampaa kuin nykyisyyteen kaivautuminen. Toinen nykytilaan liittyvä analyysi on se, miltä tulevaisuus tällä hetkellä näyttää. Tässä riittää vaihtoehtoja eikä varmuutta oikeasta vaihtoehdosta ei ole tarjolla.

Analyysivaiheen jälkeen seuraa pettymysvaihe ja johtoryhmän merkitys strategiatyössä korostuu. Epäilemättä johtoryhmä joutuu toteamaan, että kaikkia nykytilan epäkohtia ei pystytä korjaamaan ja kaikkiin tulevaisuuden mahdollisuuksiin ei pystytä tarttumaan. On tehtävä valintoja: mitä konkreettisesti tavoittelemme ja teemme ja millä aikataululla.

Strategia on yhteisökulttuurille suupala

Oman suunnistajataustani perusteella edellä mainittu askellus on ainoa mahdollinen tapa laatia hyvä strategia. Koko työ on kuitenkin turhaa, jos organisaatiolla ei ole yhtenäistä yhteisökulttuuria eli yhteistä käsitystä siitä, mikä olemme, miksi olemme, ja mikä meille on työyhteisönä arvokasta.

Yhteisökulttuuri kertoo, millaisessa kunnossa organisaatio on ja ovatko organisaatio ja sen johtajat samalla kartalla. Jos eivät, toteutuu yksi strategisen toteuttamisen tunnetuimmista sanonnoista culture eats strategy for breakfast, jonka voinee suomentaa muodossa strategia on kulttuurille suupala.

Muutoksen johtaminen alkaa puheesta

Muutoksen johtamisessa ensimmäisenä on muutettava puhe. Puhe muuttaa ajattelun, ajattelu muuttaa tekemisen ja tekeminen saa aikaan tuloksen. Tämän ketjun toteuttaminen edellyttää aikaa. Erityisesti aikaa tarvitaan organisaatioissa, joissa on useita organisaatiokulttuureita. Näin on aina fuusioiden jälkeen.

Uudessa Museovirastossa olemme aloittaneet puheesta. Olemme käyneet ensimmäiset keskustelut siitä, mikä, millainen, missä ja miksi olemme. Näiden vastauksien jälkeen meillä on mahdollisuus jatkaa kohti strategisia pääkysymyksiämme: mihin suuntaamme, mitä tavoittelemme ja miten teemme sen yhdessä. Jo nyt on kuitenkin selvää: kannamme ylpeänä eteenpäin sitä soihtua, joka syttyi Arkeologisessa toimistossa vuonna 1884.

Kimmo Levä

pääjohtaja
Museovirasto